Elena Cristina Robe

Have you ever watched a flock of birds work together? Thousands of animals, flying in perfect synchrony: Isn't it fascinating? What I find remarkable is that these birds would not be able to do that if they all would have to follow one leader. Their reaction speed would simply be too low. Instead, scientists believe that these birds are relying on a few simple rules, allowing every single bird to make autonomous decisions while still flying in perfect synchrony. Their alignment enables their autonomy, and their autonomy makes them fast and flexible. Now, what does this have to do with any one of us? Well, it's one way of illustrating what I believe to be the most important change that is needed in ways of working today. The world is getting faster and more complex, so we need a new way of working, a way that creates alignment around purpose, that takes out bureaucracy and that truly empowers people to make decisions faster. But the question is: In order to get there, what are we willing to give up? A few years ago, I was working with a bank that wanted to embark on a digital transformation. They wanted their offering to be simpler, more intuitive, more relevant. Now, I'm not sure how many of you have seen a bank from the inside, so let me try to illustrate what many traditional banks look like. You see lots of people in suits taking elevators to go to their department, marketers sitting with marketers, engineers with engineers, etc. You see meetings with 20 people where nothing gets decided. Great ideas? They end up in PowerPoint parking lots. And there are endless handovers between departments. Getting anything done can take forever. So this bank knew that in order to transform, they would have to improve their time to market by drastically changing their ways of working as well. But how? To get some inspiration, we decided to go and have a look at companies that seem to be more innovative, like Google, Netflix, Spotify, Zappos. And I remember how we were walking the halls at one of these companies in December 2014, a management consultant and a team of bankers. We felt like strangers in a strange land, surrounded by beanbags and hoodies and lots of smart, creative employees. So then we asked, "How is your company organized?" And we expected to get an org chart. But instead, they used strange drawings with funny names like "squads" and "chapters" and "tribes" to explain how they were organized. So then we tried to translate that to our own world. We asked, "How many people are working for you?" "It depends." "Who do you report to?" "It depends." "Who decides on your priorities?" "It depends." You can imagine our surprise. We were asking for what we thought were some of the basic principles of organizations, and their answer was, "It depends." Now, over the course of that day, we gained a better understanding of their model. They believed in the power of small, autonomous teams. Their teams were like mini-start-ups. They had product people and IT engineers in the same team so they could design, build and test ideas with customers independently of others in the company. They did not need handovers between departments. They had all the skills needed right there in the team. Now, at the end of that day, we had a session to reflect on what we had learned. And we had started to like their model, so we were already thinking of how to apply some of these ideas to a bank. But then, one of the hosts, a guy who had not said a word all day, he suddenly said, "So I see you like our model. But I have one question for you: What are you willing to give up?" What were we willing to give up? We did not have an answer immediately, but we knew he was right. Change is not only about embracing the new; it's about giving up on some of the old as well. Now, over the past five years, I have worked with companies all over the world to change their ways of working. And clearly, every company has their own skeptics about why this is not going to work for them. "Our product is more complex," or "They don't have the legacy IT like we do," or "Regulators just won't allow this in our industry." But for this bank and also for the other companies that I have worked with afterwards, change was possible. Within a year, we completely blew up the old silos between marketing, product, channels and IT. Three thousand employees were reorganized into 350 multidisciplinary teams. So instead of product people sitting just with product people and engineers with engineers, a product person and an engineer were now members of the same team. You could be a member of a team responsible for account opening or for the mobile banking app, etc. At the go-live date of that new organization, some people were shaking hands for the very first time, only to find out that they had been sitting two minutes away from each other but they were sending each other emails and status reports for the last 10 years. You would hear someone saying, "Ah, so you're the guy that I was always chasing for answers." (Laughter) But now, they're having coffee together every day. If the product guy has an idea, he can just raise it to get input from the engineer who is sitting right next to him. They can decide to test with customers immediately -- no handovers, no PowerPoints, no red tape, just getting stuff done. Now, getting there is not easy. And as it turns out, "What are you willing to give up?" is exactly the right question to ask. Autonomous decision-making requires multidisciplinary teams. Instead of decisions going up and down the organization, we want the team to decide. But to do so, we need all the skills and expertise for that decision in the team. And this brings difficult trade-offs. Can we physically co-locate our people who are working in different buildings, different cities or even different countries today? Or should we invest in better videoconferencing? And how do we ensure consistency in the way we do things across these teams? We still need some kind of management matrix. Now, all these changes to structure and process and procedure -- they are not easy. But in the end, I found that the most difficult thing to change is our own behavior. Let me try to illustrate. If we want these teams to be fast, flexible, creative, like a mini-start-up, they have to be empowered and autonomous. But this means we cannot have leaders commanding their people what to do, when to do, how to do. No micromanagers. But it also means that each employee needs to become a leader, regardless of their formal title. It's about all of us stepping up to take initiative. Now obviously, we also cannot afford to have all these teams running in different directions, because that would certainly lead to chaos. So we need alignment and autonomy at the same time, just like a flock of birds. In an organizational setting, this requires new behaviors, and with each new behavior, there is giving up on something old as well. Leaders have to make sure that everyone in the organization is aligned around the overall purpose -- the why -- and the overall priorities -- the what. But then they have to let go and trust their teams to make the right decisions on how to get there. Now, creating alignment requires open and transparent communication. But you know how they say that information is a source of power? Well, for some managers, sharing information may feel as if they're giving up that source of power. And it's not just managers. The teams need to communicate openly and transparently as well. In these companies, the teams typically work in short sprints, and at the end of every sprint, they organize a demo session to share the output of what they've done, transparently. And every day, each member of the team gives an update of what they are working on individually. Now, all this transparency can be uncomfortable for people, because suddenly, there is no place to hide anymore. Everything we do is transparent for everyone. So, alignment is not easy, and providing autonomy is not so obvious, either. One executive at another company likes to explain how he used to be a master of milestone-tracking. Now, today, to know how things are going, instead of looking at status reports, he needs to walk down to the team floors to attend one of their sessions. And instead of telling people what to do, he looks for ways to help them. That is radical change for someone who used to be a master of milestone-tracking. But in the old world, this executive said, "I only had the illusion of control. In reality, many projects would run over time and over budget, anyway. Now I have much more transparency, and I can course-correct much earlier if needed." And middle managers need to change as well. First of all, without the handovers and the PowerPoint, there's less of a need for middle managers. And in the old world, there was this idea of thinkers and doers. Employees would just follow orders. But now, instead of only managing other people, middle managers were expected to become player-coaches. So imagine, for the last 10 years, you have just been telling other people what to do, but now you're expected to do things yourself again. Clearly, this model is not for everyone, and some great people leave the company. But the result is a new culture with less hierarchy. And all of this is hard work. But it's worth it. The companies that I worked with, they were used to deploying new product features a few times per year. Now they have releases every few weeks, and without the handovers and the red tape, the whole organization becomes more efficient. And finally, if you walk the halls of these companies today, you just feel a new energy. It feels as if you're walking the halls of a very large start-up. Now, to be fair, these companies, they cannot claim victory yet. But at least with this new model, they are much better prepared to respond to change. The world is getting faster and more complex, so we need to reboot our way of working. And the hardest part of that change is not in structure or process or procedure, and it's also not just senior executives taking charge. Leaders will be all of those in the organization who embrace the change. We all have to lead the change. So the question is: What are you willing to give up? Thank you. (Applause) Ați văzut vreodată un stol de păsări colaborând? Mii de păsări care zboară într-o sincronizare perfectă. Nu-i așa că e fascinant? Ceea ce mi se pare remarcabil e că păsările n-ar putea să facă asta dacă toate ar trebui să urmeze un lider. Viteza de reacție ar fi pur și simplu prea mică. În schimb, oamenii de știință cred că aceste păsări se bazează pe câteva reguli simple, permițând fiecărei păsări să ia decizii autonome în timp ce încă zboară într-o sincronizare perfectă. Alinierea lor le permite autonomia, și autonomia le face rapide și flexibile. Ce are de-a face acest lucru cu oricare dintre noi? Ei bine, e o modalitate de a ilustra ceea ce cred eu că ar fi cea mai importantă schimbare care e necesară în modalitățile de lucru de astăzi. Lumea devine mai rapidă și mai complexă, așa că avem nevoie de o nouă modalitate de lucru, o modalitate care creează aliniere în jurul scopului, care elimină birocrația și care permite oamenilor să ia decizii mai repede. Dar întrebarea este: Pentru a ajunge acolo, la ce suntem dispuși să renunțăm? Acum câțiva ani am lucrat cu o bancă care voia să investească în propria transformarea digitală. Doreau ca oferta lor să fie mai simplă, mai intuitivă, mai relevantă. Nu sunt sigur câți dintre voi ați văzut o bancă din interior, așa că permiteți-mi să vă ofer o imagine asupra băncilor tradiționale. Vedeți mulți oameni în costume luând liftul pentru a merge la departamentul lor, comercianții stau cu comercianții, inginerii cu inginerii etc. Vedeți ședințe cu 20 de persoane unde nu se decide nimic. Idei grozave? Acestea sfârșesc în PowerPoint. Și există remiteri nesfârșite între departamente. Îndeplinirea unei sarcini poate dura o veșnicie. Deci, această bancă știa că pentru a se transforma, trebuia să-și îmbunătățească timpul de marketing, prin schimbarea drastică a modalităților de lucru. Dar cum? Pentru a ne inspira, am decis să mergem şi să observăm companii care par a fi mai inovatoare, precum Google, Netflix, Spotify, Zappos. Îmi amintesc cum rătăceam pe holurile uneia dintre aceste companii, în decembrie 2014, un consultant de management şi o echipă de bancheri. Ne simţeam ca nişte străini într-o ţară ciudată, înconjurați de saci de fasole şi hanorace, de mulţi angajaţi inteligenţi şi creativi. Aşa că am întrebat: „Cum e organizată compania dvs.?” Ne-am aşteptat la o diagramă organizațională. În schimb, au folosit desene ciudate cu nume amuzante precum „bande”, „capitole”, „triburi” pentru a explica cum sunt organizați. Aşa că am încercat să traducem asta raportat la lumea noastră. Am întrebat: „Câţi oameni lucrează pentru tine?” „Depinde.” „Cui raportezi?” „Depinde.” „Cine decide asupra priorităţilor tale?” „Depinde.” Vă puteţi imagina surprinderea noastră. Întrebam despre ceea ce credeam că ar fi principiile de bază ale organizațiilor şi răspunsul lor a fost: „Depinde.” Pe parcursul acelei zile, am câştigat o mai bună înţelegere a modelului lor. Ei credeau în puterea echipelor mici, autonome. Echipele lor erau ca mini-startupuri. Aveau responsabili de produs şi ingineri IT în aceeaşi echipă, ca să poată proiecta, construi şi testa ideile cu clienţii, independent de ceilalţi angajați ai companiei. Nu făceau remiteri între departamente. Aveau toate competenţele necesare chiar acolo în echipă. La sfârşitul acelei zile am ținut o ședință pentru a reflecta asupra a ceea ce-am învăţat. Şi a început să ne placă modelul lor, și ne gândeam deja la cum am putea aplica aceste idei unei bănci. Dar atunci, una dintre gazde, un tip care n-a spus niciun cuvânt toată ziua, a spus dintr-o dată: „Deci, văd că vă place modelul nostru.” Dar am o întrebare pentru voi: La ce sunteți dispuși să renunțaţi?” La ce eram dispuși să renunţăm? N-am avut un răspuns imediat, dar am ştiut că avea dreptate. Schimbarea nu înseamnă doar îmbrăţişarea noului; înseamnă și renunțarea la vechile obiceiuri. În ultimii cinci ani, am lucrat cu companii din toată lumea pentru schimbarea modalităților lor de lucru. Şi clar, fiecare companie are propriii sceptici care argumentează de ce această metodă nu va funcționa pentru ei. „Produsul nostru este mai complex.” sau „Ei nu au aceeași moştenire IT ca noi.” sau „Autorităţile nu vor permite asta în industria noastră.” Dar pentru această bancă și pentru celelalte companii cu care am lucrat ulterior, schimbarea a fost posibilă. În termen de un an, am aruncat în aer toate silozurile vechi dintre marketing, produs, canale şi IT. 3.000 de angajaţi au fost reorganizaţi în 350 de echipe multidisciplinare. În loc ca responsabilii de produs sa stea doar cu responsabilii de produs şi inginerii cu inginerii, un responsabil de produs şi un inginer erau acum membri ai aceleiaşi echipe. Ați putea fi membrul unei echipe responsabile de deschiderea contului sau de aplicaţia pentru telefoane mobile etc. La data lansării acestei noi organizări, unii oameni își strângeau mâinile pentru prima dată, doar pentru a afla că se aflau la două minute unul de celălalt, dar îşi trimiteau e-mailuri şi rapoarte de 10 ani. Ai fi auzit pe cineva spunând: „Ah, deci tu eşti tipul după care alergam pentru răspunsuri.” (Râsete) Dar acum, ei își beau cafeaua împreună în fiecare zi. Dacă responsabilul de produs are o idee, el o poate aduce în discuție pentru a primi informaţii de la inginerul care stă alături de el. Ei pot decide să testeze cu clienţii imediat - fără remiteri, fără PowerPoint, fără birocraţie, doar să rezolve sarcinile. Nu e așa de uşor de ajuns în acel punct. Şi, după cum reiese, „La ce ești dispus să renunţi?” e exact întrebarea care trebuie pusă. Decizia autonomă necesită echipe multidisciplinare. În loc de decizii care circulă în sus şi în jos în organizaţie, dorim ca echipa să decidă. Dar pentru asta, avem nevoie de abilităţile şi expertiza necesară pentru a lua această decizie în echipă. Şi asta înseamnă compromisuri dificile. Putem co-localiza fizic oamenii care lucrează în clădiri diferite, în oraşe diferite sau chiar în ţări diferite? Sau ar trebui să investim în videoconferinţe mai bune? Şi cum asigurăm coerenţa în modul în care facem lucrurile în aceste echipe? Încă avem nevoie de un fel de matrice de gestionare. Toate aceste schimbări la nivel de structură, proces şi procedură - nu sunt uşoare. Dar în cele din urmă, mi-am dat seama că cel mai greu lucru de schimbat e propriul nostru comportament. Lăsați-mă să încerc să vă explic. Dacă vrem ca aceste echipe să fie rapide, flexibile, creative, ca un mini-startup, ele trebuie să fie împuternicite şi autonome. Dar asta înseamnă că nu putem avea lideri care să comande oamenilor ce să facă, când să facă, cum să facă. Fără micro-manageri. Dar, înseamnă și că fiecare angajat trebuie să devină un lider, indiferent de titlul lor oficial. E vorba ca noi toţi să pășim în față și să luăm iniţiativa. Evident, nu ne putem permite ca toate aceste echipe să alerge în direcţii diferite, pentru că asta ar duce, cu siguranţă, la haos. Deci, avem nevoie de aliniere şi autonomie în același timp, exact ca într-un stol de păsări. Într-un cadru organizaţional, acest lucru necesită comportamente noi, şi cu fiecare comportament nou, se renunţă, de asemenea, la ceva vechi. Liderii trebuie să se asigure că toată lumea din organizaţie este aliniată în jurul scopului general: „de ce-ul” - şi priorităţilor globale: „ce-ul”. Dar apoi trebuie să slăbească strânsoarea şi să aibă încredere că echipele lor vor lua deciziile corecte pentru a ajunge acolo. Crearea alinierii necesită comunicare deschisă şi transparentă. Dar ştiți ce se spune, că informaţia e o sursă de putere? Ei bine, pentru unii manageri, schimbul de informaţii înseamnă renunţarea la acea sursă de putere. Şi nu e vorba doar de manageri. Echipele trebuie să comunice deschis şi transparent. În aceste companii, echipele lucrează de obicei în sprinturi scurte, şi la sfârşitul fiecărui sprint, organizează o ședință demo pentru a împărtăși rezultatul muncii lor, în mod transparent. Şi în fiecare zi, fiecare membru al echipei oferă o actualizare a muncii lor, în mod individual. Toată această transparenţă poate fi incomodă pentru oameni, pentru că dintr-o dată nu mai există niciun loc unde să se ascundă. Tot ce facem e transparent pentru toată lumea. Deci, alinierea nu este uşoară, şi asigurarea autonomiei nu e atât de evidentă. Unui director din cadrul altei companii îi place să explice cum obișnuia să fie un maestru în monitorizarea etapelor. Astăzi, pentru a şti cum merg lucrurile, în loc să se uite peste rapoarte, trebuie să meargă pe etajul echipei și să participe la una din sesiunile lor. Şi în loc să spună oamenilor ce să facă, caută modalităţi de a-i ajuta. Aceasta e o schimbare radicală pentru cineva care obișnuia să fie un maestru în urmărirea etapelor. Dar în lumea veche, acest executiv a spus: „Am avut doar iluzia de control.” „În realitate, multe proiecte obișnuiau oricum să depășească termenul şi bugetul.” „Acum, am mult mai multă transparenţă, şi pot corecta situația mult mai devreme dacă este necesar.” Şi managerii de mijloc trebuie să se schimbe şi ei. Mai întâi de toate, fără remiteri şi PowerPoint, e mai puțină nevoie de managerii de mijloc. Pe timpuri, exista ideea de gânditori şi de făcători. Angajaţii doar urmau ordinele. Dar acum, în loc să se ocupe doar de gestionarea altor persoane, se așteaptă ca managerii de mijloc să devină jucători-antrenori. Aşa că imaginaţi-vă, în ultimii 10 ani, aţi spus altor persoane ce să facă, dar acum se așteaptă de la tine să faci lucruri din nou. Evident, acest model nu e pentru toți, şi nişte oameni buni părăsesc compania. Dar rezultatul constă într-o cultură nouă, cu mai puțină ierarhie. Şi toate astea înseamnă o muncă grea. Dar merită. Companiile cu care am lucrat erau obişnuite să lanseze caracteristici noi ale produsului de câteva ori pe an. Acum au lansări la fiecare câteva săptămâni. Și fără remiteri şi birocraţie, întreaga organizaţie devine mai eficientă. În cele din urmă, dacă umbli pe holurile acestor companii de astăzi, simţi o energie nouă. Se simte ca și cum ai merge pe holurile unui startup foarte mare. Sincer să fiu, aceste companii nu pot pretinde victoria încă. Dar cel puţin, cu acest model nou, sunt mult mai bine pregătiţi pentru a răspunde la schimbare. Lumea devine mai rapidă şi mai complexă, aşa că trebuie să resetăm modalitatea noastră de a munci. Şi cea mai grea parte a acestei schimbări, nu constă în structură sau în proces sau în procedură, sau în preluarea controlului de directorii executivi responsabili. Lideri vor fi toţi cei din organizaţie care îmbrăţişează schimbarea. Cu toţii trebuie să aducem schimbarea. Deci, întrebarea este: La ce sunteți voi dispuși să renunţați? Mulţumesc! (Aplauze)